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二级分行发展客户经理和产品经理团队模式机制

  加快对公客户经理和产品经理团队模式发展,首先需要各级管理人员解放思想,尽快转变经营理念,树立创新意识,把对公业务团队建设作为工作的重中之重,列入重要的议事日程。尤其是在产品经理的建设上,分行领导要从战略高度出发,选拔那些业务能力出色,工作认真负责,学习意识强的客户经理进入到产品经理团队,保障产品经理团队的“高、精、尖”:素质高、业务精、能力尖。

  同时要注意人才引进,对那些具备专门金融知识的人才,要多途径吸收并充实到对公业务团队,以保证业务拓展之必需。

  在对客户经理和产品经理团队考核时把握“一个原则”,围绕“两条线”,积极推进“现买单制度”。一个原则即“收益覆盖成本”的原则,以信贷产品数量测算的收入挂钩人力费用和绩效工资比例为基准,进行统筹调整。“两条线”:一条线是产品线,要区分产品是传统类还是创新类;是依托原有资产和客户还是纯粹市场营销;竞争程度及努力程度的大小等情况合理确定。另一条线是资源线,要在测算自己所能控制掌握的资源总量的前提下,确定对公客户经理和产品经理团队的激励费用,突出激励业务发展,平衡对公业务和其他业务之间、对公中间业务和其他中间业务、前中后台的关系。加强对客户经理和产品经理团队的资源配置力度。

  建议一级分行可以考虑将部分业务经费与业务发展计划挂钩分配到二级行,同时可以学习个银条线,大力推进买单制,直接配置到客户经理和产品经理团队中,对客户经理和产品经理团队实行“产品计件”。利用这种“团队买单、二次分配”的考核方式将营销费用直接激励到一线对公队伍,激发他们的积极性。

  一是要完善组织管理功能,保持团队的稳定性,充分发挥客户经理和产品经理的分工、协调作用,使之出现“1+1>2”的正向效应。

  二是在产品经理的使用上,要选择创新产品作为突破口,大力发展投资银行、对公理财、国际业务、供应链融资业务等新业务,提高产品效益。

  三是组建重点客户管理团队。根据区域环境和业务结构的需要,将有限的团队资源投向那些需求比较急切,成长性高,回报好的优质客户,从而最大限度地提高团队效益。

  分行层面要根据当地区域经济发展状况,各种客户数量和规模确定一定的比例数量的客户经理和产品经理数量,人员编制一般不低于全行定编的15%。客户经理和产品经理要有明确的职责定位,实行对公经营职能整合后上移大中型客户经营重心,客户经理和产品经理在总量上不低于全行定编的15%的前提下,各分行可实行矩阵式营销模式,分行对客户经理和产品经理制定明确的职责,以提升客户经理和产品经理的专业化营销能力。分行以存量客户数和维护量为基础工资和基础绩效作为考核基础。以新增客户和新产品创新营销项目数量作为买单计件到人。

  改革激励考核制度,人员任用上,改变以往人事部直接管理办法,增加公司业务在人员选拔任免上的作用。以后客户经理和产品经理专业技术岗位的聘任、职务晋升应该充分考虑公司机构等条线的意见。

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